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O homem moderno perde boa parte do seu tempo em exaustivas reuniões, durante as quais são tomadas importantes decisões para a sua vida como um todo. Por isso, é fundamental torná-las menos desgastantes e mais eficazes.
CARLOS CARDOSO AVELINE
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Há vários motivos pelos quais as reuniões – e o modo como nos comportamos nelas – são fatores decisivos na vida de cada um de nós. Em primeiro lugar, grande parte do nosso tempo é gasto nelas. São centenas de horas por ano, no caso de um cidadão médio, e esse tempo deve ser bem empregado. Por outro lado, nas reuniões ocorrem fatos e são tomadas decisões que afetam radicalmente a nossa vida, tanto no plano profissional como no plano emocional, intelectual e espiritual. Essas decisões devem ser corretas.
Além disso, as reuniões são um dos aspectos mais importantes da vida dos grupos de que participamos, desde o sindicato e a cooperativa até a associação de moradores, entidade ecológica ou grupo espiritualista. O que acontece nas reuniões determina a vitória ou não dos nossos esforços coletivos, em qualquer frente de atuação. E isso também afeta decisivamente nossos destinos pessoais.
Os trabalhos em grupo são grandes laboratórios de relações humanas, onde surgem amizades e parcerias fundamentais para todos. Ali podemos identificar e superar dificuldades no nosso relacionamento com as pessoas.
Por tudo isso, vale a pena examinar de perto a questão de como podemos fazer reuniões mais eficazes, de modo que não haja perdas desnecessá-rias de energia e todos possamos atuar corretamente nelas.
Como Trabalhar Produtivamente – O sábio grego Pitágoras foi provavelmente o primeiro a ensinar que a geometria, como ciência, não está presa ao plano físico. Há uma geometria que estuda as proporções das idéias e pensamentos. E há também uma geometria que visa compreender e harmonizar o fluxo das energias mentais e emocionais em uma reunião de lutadores sociais ou buscadores da verdade. O objetivo dessa ciência é que – havendo paz, ordem e liberdade nos planos concretos – a energia dos planos superiores da consciência humana possa manifestar-se livremente.
A seguir, enumero e comento em ordem alfabética algumas idéias-chave sobre a dinâmica das reuniões de trabalho. Não se trata, é claro, de um manual dogmático a ser obedecido mecanicamente. Nem todos os itens precisam ser colocados em prática o tempo todo e em qualquer reunião. Num grupo pequeno, em momentos harmônicos, não há necessidade de lista de inscrições, por exemplo. Mas toda reunião é um processo vivo. De repente surge uma polêmica, todos querem falar ao mesmo tempo, o tempo fica curto e a ansiedade se espalha: então a geometria da boa reunião passa a ser uma arte indispensável para preservar a lucidez coletiva.
O conhecimento amplo das técnicas da reunião eficaz é útil mesmo quando não é necessário usá-las ostensivamente. Saber dos procedimentos corretos dá uma segurança e uma tranqüilidade básicas. Assim, cada um dos itens a seguir tem seu valor potencial em qualquer reunião –, mesmo na mais simples e pacífica.
1) Administração do tempo – Todos os integrantes da reunião devem ser co-administradores conscientes do tempo comum. É aconselhável saber quanto durará a reunião, e como se distribuirá o tempo entre os vários assuntos da pauta. O tempo pode até ser remanejado, eliminando-se um ponto de pauta, ou dois, para se discutir melhor um assunto. Mas essa decisão deve ser tomada conscientemente, para que depois não haja sentimentos de frustração.
2) Agenda ou pauta – No começo da reunião, a pauta ou agenda deve ser lida, abrindo-se inscrições de temas para um item final “outros assuntos”. Este é um bom momento para calcular a duração da reunião e fazer uma previsão inicial do tempo dado a cada item. O grupo deve ter sempre claro qual é o item em discussão em cada momento. É recomendável manter plena atenção.
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| Descontração moderada: condição importante para o grupo render mais. |
3) Altruísmo – A atitude correta é não perguntar o que os outros podem fazer por nós, mas sim o que nós podemos fazer pelos outros. O egoísmo talvez seja a principal ameaça à produtividade das reuniões, porque gera conflito e confusão; mas o altruísmo facilita todas as tomadas de decisão.
4) Apartes – Ninguém deve interromper o outro por um ato impensado e impulsivo. Pode, porém, pedir um aparte para somar algo, ou para lembrar um ponto importante. Por uma questão de ética, um aparte não deve ser frontalmente contrário à idéia que está sendo exposta. Para isso existe a inscrição. O aparte deve ser breve. De preferência menos de um minuto.
5) Ata – Quando são tomadas decisões, deve haver uma ata, que será feita por alguém designado para essa função pelo grupo ou pelo coordenador. A ata pode descrever tudo que é dito, ou, mais simplesmente, relatar apenas as decisões tomadas, para evitar excesso de trabalho. Pode-se pedir que algo em particular seja transcrito na ata, quando houver motivo forte para isso, do ponto de vista do solicitante.
6) Bom humor – Contentamento e bom humor são características do trabalho coletivo bem encaminhado. O humor nunca deve servir para atacar alguém. Mas um clima de descontração moderada relaxa os espíritos, torna a reunião interessante e faz o trabalho em grupo render mais. O bom humor deve expressar a alegria de trabalhar pelo bem em companhia de gente sincera.
7) Conversa paralela – Quando duas ou mais pessoas cochicham enquanto a reunião prossegue, rompe-se a unidade do grupo. A atenção de todos é perturbada. A egrégora do grupo é momentaneamente rompida. É uma clara falta de respeito e não deve ser tolerada.
Coordenador – O coordenador deve sacrificar suas posições pessoais em função das decisões do grupo. Deve mostrar impessoalidade e grandeza de espírito, preocupando-se mais com a eficácia da reunião do que com a “vitória” ou predominância da sua visão das coisas. Por isso, é correto selecionar um coordenador que esteja alheio a alguma questão especialmente polêmica e saiba posicionar-se de modo eqüidistante e equilibrado, produzindo bom senso e harmonia, clareza e coragem entre os presentes.
9) Crítica – Deve ser evitada. Pode envenenar facilmente a aura do local ou egrégora do grupo. Quando inevitável, deve ser endereçada sempre à atitude de alguém, nunca à pessoa. Não há pessoas erradas, mas pessoas que têm, em determinado momento, uma atitude errada. A personalização das críticas gera um mal-estar que afasta da reunião as energias superiores e atrai elementos destrutivos do clima de unidade. Nunca se deve mencionar o lado negativo de algo sem lembrar, ao mesmo tempo, o seu lado positivo. É sempre melhor usar o poder do pensamento inspirador. A visão crítica é importante. Ver erros, no entanto, é bem diferente de ficar pensando ou – o que é ainda mais grave – falando neles. É bom pensar no aspecto positivo dos outros, até porque há uma lei inevitável segundo a qual nos transformamos naquilo em que pensamos.
10) Democratização da fala – Em reuniões de até 15 ou 20 pessoas, deve ser estimulada a participação de todos. É freqüente a fala ser monopolizada por poucas pessoas. Para evitar essa tendência, uma prática recomendável é estabelecer que quem vai falar pela primeira vez na reunião não espera sua vez na lista de inscritos, se os outros inscritos todos já tiverem falado antes. Essa medida estimula a participação daquelas pessoas que são menos ansiosas ou ávidas por ser ouvidas e muitas vezes têm contribuições importantes a fazer.
11) Democratização da informação – Há uma quantidade básica de informação que todos devem ter para compreender a marcha da reunião. Decisões sólidas são tomadas quando todos estão razoavelmente bem informados.
12) Distribuição da energia – O coordenador tem a responsabilidade de evitar, tanto quanto possível, que qualquer integrante do grupo seja visto ou catalogado como fracassado, tolo ou “indivíduo negativo”. Também não deve haver alguém que sempre se comporte ou seja visto como gênio ou guru. Cada um deve ter seu talento reconhecido.
13) Duração da reunião – Deve haver um intervalo a cada 80 ou 90 minutos, para que as pessoas possam relaxar e movimentar um pouco o corpo físico. Um dos mecanismos para diminuir os efeitos tensionantes de uma reunião longa é coordenar exercícios de ginástica simples, durante um minuto, antes do intervalo para chá ou café. A duração da reunião depende em parte do trabalho preparatório. Quando se levam idéias claras e pré-discutidas para uma reunião, as decisões são mais fáceis. As questões mais difíceis podem ser encaminhadas informalmente, preparando-se antes um acordo e uma proposta de consenso que permita ganhar tempo.
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14) Egrégora – Palavra que se tornou popular entre os espiritualistas, significa a aura de um local onde há reuniões de grupo, e também a aura de um grupo de trabalho. Aura é a essência sutil invisível que emana dos corpos humanos, dos animais e também das coisas. Egrégora é, então, o registro no mundo sutil do conjunto dos trabalhos de um grupo; é sua presença impressa na luz astral, com suas tendências (skandhas, em sânscrito), que formam padrões vibratórios relativamente constantes. Daí a importância do hábito da ordem, da paz e da harmonia nos trabalhos. A egrégora tem um efeito multiplicador ao longo do tempo. Todos nossos atos, pensamentos, sentimentos e palavras vão para a egrégora; ficam registrados na luz astral. O conceito de aura ou egrégora é recuperado hoje na ciência por pesquisadores como o físico David Bohm, com o conceito de ordem implícita, e o biólogo Rupert Sheldrake, com o conceito de campo mórfico. Você pode fazer a experiência de “sentir” a energia da aura de uma sala ou local onde foram feitas muitas reuniões espiritualistas. 15) Escutar – Há uma profunda diferença entre deixar o outro falar e ouvir, realmente, o que o outro diz. Quando somos capazes de abandonar por um momento as nossas opiniões para examinar e ouvir o ponto de vista do outro, estamos dando um passo importante em nosso próprio desenvolvimento intelectual. 16) Estatutos e regulamento – É bom conhecer e ter por perto. Estatutos e regulamentos da entidade civil a que pertencemos são contratos de trabalho e permitem colocar nosso esforço em uma perspectiva histórica. Quando eles são esquecidos, fica mais fácil tomar decisões afastadas da realidade. 17) Ética – Há motivos bem práticos para agir de modo correto em todos os momentos. A ética é um valor central porque é em torno dela que surgem parcerias duráveis, baseadas na confiança mútua. Mas ética não é uma acomodação preguiçosa às circunstâncias, nem consiste no medo de questionar pontos “difíceis”; ela supõe, ao contrário, coragem e franqueza. A verdadeira ética nasce da percepção de que a cada ação corresponde, cedo ou tarde, uma reação igual e contrária, o que alguns chamam de “retorno cármico”. Isso é razão suficiente para que nossas ações sejam as mais corretas possíveis durante o trabalho. 18) Liderança natural – A função de um líder não é falar o tempo todo, tomar decisões sem consultar ninguém, ou fazer manobras políticas discretamente autoritárias. O verdadeiro líder percebe e aponta com clareza o rumo que é melhor para todos. Ele ajuda a formular as metas do grupo e as mantém sempre em pauta, mas evita manipular pessoas, age de modo transparente, sabe ouvir a todos, inclusive os mais tímidos e retraídos, estimula a formação de novas lideranças e é o primeiro a obedecer às regras, inclusive as regras da boa reunião. O verdadeiro líder inspira o crescimento de todos, mantém sempre viva a chama do ideal e sabe ficar em silêncio quando tudo vai bem, mas atua com decisão de ferro e paciência infinita quando a situação fica crítica para os esforços do grupo. 19) Lista de inscrições – Figura essencial do trabalho em grupo. Deve ser respeitada. A prática mostra que vale a pena esperar, sabiamente, a nossa vez de falar. Mas é útil ter papel e caneta à mão para anotar o gancho, a idéia básica do que queremos falar. Alguns não querem esperar sua vez alegando que irão esquecer o que têm para dizer. Na verdade, a ordem dos trabalhos e a tranqüilidade que permite o brilho da luz da intuição é mais importante do que os impulsos de última hora e a ansiedade de ser escutado. 20) Meditação de abertura e fechamento – O coordenador ou alguém a pedido dele dirige dois minutos de introspecção meditativa do grupo antes de os trabalhos começarem e no seu encerramento. Usualmente se recomenda relaxar o corpo físico, o emocional, o mental, deixando de lado todas as preocupações pessoais e focando a consciência em nosso centro de paz interior. Ao fechar o trabalho, a meditação pode servir para que o grupo visualize uma boa e harmônica realização do que ficou decidido. 21) Otimismo – Do latim optimum, o melhor. Otimismo é a tendência de ver o melhor nas coisas, pessoas e situações. Há um otimismo ingênuo, feito de desejos ilusórios, que leva à derrota. E há um otimismo sábio, que é irmão do desapego e nasce quando sabemos que tudo o que existe – doloroso ou prazenteiro – faz parte do plano da evolução. Aquele que vivencia a luz interna pode parecer otimista aos olhos dos demais, mas na verdade é realista. Vê a realidade externa, onde há dor, à luz da realidade interna, que é feita de paz. Por isso o bom trabalho solidário irradia aparentemente otimismo. 22) Questão de ordem – A questão de ordem permite interromper o orador porque levanta um ponto de procedimento. Pode ser que o tema esteja fora da pauta. Ou que o orador desconheça um detalhe importante. O coordenador deve permitir que a questão de ordem seja colocada, mas deve exigir que seja uma questão relativa ao procedimento e coordenação dos trabalhos. A questão de ordem serve também para propor formas de encaminhar o trabalho. 23) Telefone celular – Deve haver um acordo pelo qual todos os telefones celulares sejam desligados antes de começar a reunião. 24) Tempo de fala – É bom limitar as falas, desde o início da reunião, em 5 minutos e usar a restrição de modo flexível, sem cortar desnecessariamente o pensamento de ninguém, mas sem permitir que algum irmão mais entusiasmado dê um longo discurso fora de contexto. Saber que temos poucos minutos para falar nos leva a usar o discernimento para separar o essencial do secundário. 25) Vocação de vitória – O grupo deve trabalhar a partir da percepção de que nenhum esforço se perde quando a meta é nobre. Não há nada mais poderoso do que a evolução da vida, e cada pequeno passo é uma vitória. A vontade de vencer dá ânimo e coragem para enfrentar os obstáculos e coloca as dificuldades no seu devido lugar. |
Blog da FNP Brazil A Frente Nacional dos Petroleiros (FNP), por enquanto, é um conjunto de seis sincatos petroleiros – São José dos Campos, Litoral Paulista, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Alagoas/Sergipe e Pará/Amazonas/Maranhão/Amapá, além das oposições de Caxias, Norte Fluminense, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Norte e Unificado de São Paulo – que buscam resgatar as lutas históricas da categoria. Foi formada há três anos propondo um sindicalismo de luta, independente de governos e patrões e antenada com as necessidades da classe trabalhadora e do povo brasileiro.
Só existe dois dias no ano que nada pode ser feito.
Um se chama ontem e o outro se chama amanhã, portanto hoje é o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver.
Dalai Lama
Senhor, fazei-me instrumento de
vossa paz.
Onde houver ódio, que eu leve o amor,
Onde houver ofensa , que eu leve o perdão,
Onde houver discórdia, que eu leve a união,
Onde houver dúvida, que eu leve a fé,
Onde houver erro, que eu leve a verdade,
Onde houver desespero, que eu leve a esperança,
Onde houver tristeza, que eu leve a alegria,
Onde houver trevas, que eu leve a luz.
Ó Mestre, fazei que eu procure mais consolar que ser consolado;
Compreender que ser compreendido,
Amar, que ser amado.
Pois é dando que se recebe
É perdoando que se é perdoado
e é morrendo que se nasce para a vida eterna
São Francisco de Assis
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A democracia pressupõe a participação de todo mundo, mas nossa cultura indica que nem Todo Mundo participa e normalmente, aguardam que seus representantes, nas mais diversas formas de sociedade organizada, realizem o trabalho por todos.
Passamos algumas vidas, com muito pouco investimento em Ciência e Tecnologia, razão para que algumas distorções, pesquisas e estudos, não chegassem com soluções no mercado produtivo. Estamos caminhando e fazendo um novo caminho, e este pressupõe a participação de todos, ou que pelo menos, haja integração entre a Comunidade Científica e Empresarial. Para que isto aconteça, precisamos rever nossos hábitos e medos, de ambos os lados, uma verdadeira mudança de cultura, para que cada um, sem a perda de identidade trabalhe em prol de algo maior que seja do interesse da sociedade brasileira, e efetivamente aconteça a boa aplicação dos recursos públicos com geração de empregos, agregação de valor, enfim, que a tecnologia seja nossa. E assim garantirmos a soberania e independência da nossa nação brasileira. Razão para lembrar da velha e boa parábola: TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM E NINGUÉM: “Que conta a história de quatro pessoas: Todo mundo, Alguém, Qualquer um e Ninguém. Onde havia um grande trabalho a ser feito e Todo Mundo tinha certeza de que Alguém o faria. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o fez. Alguém se zangou porque era um trabalho de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia fazê-lo, mas Ninguém imaginou que Todo Mundo deixasse de fazê-lo. Ao final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito…” |
fonte: http://www.baguete.com.br/colunasDetalhes.php?id=1953
Havia um importante trabalho a ser feito, mas “Todo Mundo” tinha certeza que “Alguém” o faria.
“Qualquer Um” podia tê-lo feito, mas “Ninguém” o fez.
“Alguém” zangou-se, porque achava que era um trabalho para “Todo Mundo”.
“Todo Mundo” pensou que “Qualquer Um” podia resolver o assunto, mas “Ninguém” imaginou que “Todo Mundo” deixasse de fazê-lo.
No final, “Todo Mundo” culpou “Alguém”, quando “Ninguém” fez o trabalho que “Qualquer Um” podia ter feito.
[Informacões Adicionais] Responsável: Fernando Bernardi de Souza
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Fontes: livros GOLDRATT, E. M. ; DETTMER, H.W. ; NOREEN , E. W. ;SRIKANTH, M. L. ; STEIN, R. E.
artigos COOK, D. ; DETTMER, H. ; DUCLOS, L. & SPENCER, M. ;PATTERSON, M. ; SPENCER, M. & COX , J.(vide informações adicionais)
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação tornou-se para muitos sinônimo de Teoria das Restrições.
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.
Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção.
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção delineados na obra.
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização.
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.
Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”.
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa.
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São eles :
Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.
Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material. Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.
Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho.
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema.
Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade, distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras.
Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.
GOLDRATT, E. M. (1990). A síndrome do palheiro: garimpando informação num oceano de dados. Trad. Claudiney Fullmann. São Paulo, Nobel. ( Disponível biblioteca FEA ).
GOLDRATT, E. M. (1994). Mais que sorte… Um processo de raciocínio. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t:)
GOLDRATT, E. M. (1998). Corrente Crítica. Trad. por Thomas Corbett Neto. São Paulo, Nobel. ( Disponível biblioteca EESC – USP )
GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1992). Meta: um processo aprimorado contínuo. Trad. por Claudiney Fullmann. 2. ed. São Paulo, Educator. ( Disponível na biblioteca EESC – USP ).
GOLDRATT, E. M.; Fox, R. E. (1992). A corrida pela vantagem competitiva. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. ( Disponível biblioteca EESC – USP)
NOREEN , E.; Smith, D.; Mackey , J. T. (1996). A teoria das restrições e suas implicações na contabilidade gerencial. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t: 823)
SRIKANTH, M. L.; UMBLE, M. (1995). Synchronous manufacturing: principles for world class excellence. Cincinnati: South-Western Publishing Co. (t: 787)
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LEE., T.; PLENERT, G. (1996). Maximizing prodct mix profibality – what’s the best analysis tool. Production Planning & Control, v. 7, n. 6, p. 547- 553. (t:789) .
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Crazy About Constraints- A web site dedicated to providing resources and information about the Theory of Constraints, the Thinking Process, Synchronous Manufaturing, and other techniques developed by Dr. Eliyahu Goldratt. http://www.rogo.com/cac/
H. William Dettmer On TOC – Tu Dinh Nguyen has posted an excerpt from an article by H. William Dettmer on Goldratt’s Theory of Constraints titled: A system-level approach to continous improvement . http://www.saigon.com/~nguyent/dettmer2.html
Constraint Accounting Measurements – This site constains an abundance of useful information, including thoughts & research on TOC from Jonh Casparini , links to numerous TOC sites, TOC articles & books. http://users.aol.com/caspari0/toc/main.htm
TOC: its usefulness and applicability – A research report submitted to the Faculty of Management by Johannes Gerhardus Steenkamp. http://www.wits.ac.za/wits/library/mngment/steenkam.html
Theory of Constraints – A web site dedicated to providing resources and information about the Theory of Constraints . http://www.chief.co.il/TOC/
Selection of Operations Management Methodologies in Disparate Cost Environment – http://me.mit.edu/groups/lfm/working_papers/1995_abstracts/kurz.html
City University Constraints Archive – The management “Theory of Constraints” From part 1 of the comp.constraints FAQ: subject: [1-20] TOC. http://web.cs.city.ac.uk/archive/constraints/toc.html
TQM BBS/ Principles – Practice – http://deming.eng.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/
SMITH, J. J. (1994). Theory of constraints and MRP II: from theory to results. http://www.rogo.com/cac/JJsmith.html.
[em construcao]
Lista
Abilio Valerio Tozini
Alexandre Guilherme
Cid Alves Vieira
Joacir Pedro
Lucas da Silveira Ferreira
Luiz Eduardo Vieira
Fonte: panfleto da chapa
| O DataCogen é um sistema de banco de dados que contém um conjunto de informações relativas a empreendimentos de cogeração de energia em operação ou em construção no Brasil. Ele permite visualizar dados e características gerais, técnicas e comerciais de cada empreendimento de cogeração catalogado, bem como indicadores técnicos e de gestão do conjunto das centrais de cogeração existentes. |
| O sistema tem como objetivo disponibilizar informações sobre a cogeração de energia e suas tecnologias e aplicações, visando disseminar conhecimentos sobre essa solução energética, subsidiar a fixação de diretrizes para a regulamentação pertinente e encorajar e acelerar o desenvolvimento do mercado de cogeração de energia no país. |
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O DataCogen, fruto de parceria COGEN-SP e PETROBRAS, foi desenvolvido com o apoio das empresas associadas a COGEN-SP e teve sua implementação completada em meados de 2006. A base de dados foi levantada a partir de informações disponibilizadas pela ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica, CSPE – Comissão de Serviços Públicos de Energia (São Paulo), Ministério de Minas e Energia, Eletrobrás, EPE – Empresa de Pesquisa Energética, UNICA – União da Indústria de Cana-de-Açúcar, UDOP – União dos Produtores de Bioenergia e outros órgãos e entidades, em seus respectivos sites, publicações e informes diversos. Outras informações foram obtidas junto a associados da COGEN-SP que atuam na cadeia da cogeração de energia, incluindo fabricantes e fornecedores de equipamentos e componentes para cogeração, empresas de engenharia e consultoria, empresas de serviços e outsourcing na área de energia, usuários de cogeração, etc. O sistema poderá ser consultado via Internet, sendo seu acesso gerenciado por meio de senhas. |
Acordos Coletivos (Sistema Petrobras) | Mara Suzana em Mudanças na prova da OAB para… |
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